チームビルディング事例

～アフターM＆Aのマネジメントチーム作り～

背景

• 欧州化学メーカーが日中合弁企業を買収して、人事や財務、ITなどファクションナル経営統合（PMI）は一段落終わっているが、健全的な経営体制ができていない。

• 買収される側のCEOを含む旧経営層が面従腹背しており、買収する側の諸施策に対して、協力姿勢を示さない。買収する側は組織の収束力が低いことを問題意識にし、マネジメントチームの関係性改善をしたい。

内容

• 買収の時期を分水嶺にして、新旧社員の考えが大きく異なることが事前ヒアリングで浮上した。新CEOの取り組みに対して、旧CEOを中心とする陣営が総論賛成するが、実行する困難を強調して従来のやり方を踏襲してしまう。

• 事務局と打ち合わせをした結果、取り組み内容や具体的なやり方に焦点を当てても、議論が進まないことで合意した。その代わりに、対立して議論が進みにくい構造を壊すというゴールを設定する。

• 具体的には、One Teamとしてマネジメントチームがどうあるべきか？どんなメッセージを中間管理職に出したいか？にフォカスする。その議論が進むように、“MeからUsへ”という人のコネクションやグループダイナミックに力点を置いてグランドデザインする。

成果

• 売り手側のトップがセッションの中で、陣営を問わず、新生組織のマネジメントチームは一つであるべきことを強く発信した。

• マネジメントチームのメンバーそれぞれが心理的な帰属意識が高まっており、一体化情勢の個別対応のフォローアップ施策ができた。

• 人望の厚い売り手側のトップを前面に立たせて、マネジメントチームがサポートするポリシーに合意した。

フィードバック

• 話して、自分が買われる側として屈辱感を抱きながら仕事をしていることに気づきました。それがベースになるので、押し付けられることはまず拒みたくなります。

• 今まで、売り手側の考えや行動が我々と違すぎて不思議に思ったが、合弁会社の歴史を聞いてなぜそう思ったのがよく理解できるようになりました。

• 私たち経営陣の考えや行動が何倍も拡大されて社員の目に映ることは想定外でした。喧嘩腰になっているのは会社にとってよい影響はありません。

• やっぱり、売り手側と買い手側の区分をしている場合ではありません。この手で20年も育ててきた組織だからこそ、明るい将来を迎えるようにしないと、今までの努力が意味なくなります。